樊军接受《品牌山东》专访： 打造国企高质量发展样板

　　12月23日，山东卫视《品牌山东》栏目播出华鲁集团*委*、董事长樊军专访内容，讲述华鲁集团近1年的变化以及推动集团实现高质量发展的奋斗进程。

　　华鲁集团前身是华鲁有限公司，1985年在香港成立，是山东省在香港地区经济贸易活动的窗口公司，2005年组建华鲁控股集团有限公司，2015年改建为山东省国有资本投资公司，旗下拥有华鲁恒升、新华制药、鲁抗医药3家上市公司。

　　2019年1月底，华鲁集团迎来了新一任掌门人。曾任山东省国资委副主任职务的樊军，出任华鲁集团*委*、董事长，从一位“监管者”到“经营者”，角色发生了变化，樊军的内心感受也随之变化，“过去是岸上走，现在是水里游，过去是吹号的，现在是冲锋的，过去是牧羊人，现在就是领头羊。”

　　30多年来，山东涉及到国有企业改革、改组和企业管理方面的*策，樊军几乎都参与了制定，但是真正到了企业以后，还是有着全新的感受，“作为企业，特别是作为企业的主要负责人，考虑的主要是创新，主要是价值创造，怎么能够让企业更好地挣钱，更好地服务社会，让职工过更美好的生活，所以说压力确实是不一样。”

　　曾经的华鲁，在樊军印象里是山东在香港的窗口公司，是鲁港两地交流的服务公司，有点不显山不露水，而执掌华鲁一年以来，樊军骄傲地认为，华鲁集团是省属企业中高质量发展最好的企业之一。

　　让樊军引以为傲的“高质量发展”，如果体现在数据上，就是华鲁集团总资产报酬率从2015年开始连续五年在省属企业排名前三。2018年，在连续五年快速增长的基础上，华鲁集团主要经济指标再创历史新高，用占省属企业1.3%的资产，贡献了占省属企业6.2%的利润。

　　俗话说，新官上任三把火，不过新官上任的樊军，可没烧这三把火，“我是1月29号报到，1月25号华鲁集团已经把全年的工作会开了，大*方针都定了，我之前也研究过，我觉得华鲁整体的发展方向是对的。因此我在会上就提出’一张蓝图绘到底，一棒接着一棒干，不换频道，不折腾’。今年也是省委省*强化担当，狠抓落实的一年，我就抓落实。”

　　狠抓落实，制度先行。2019年10月底，上交所发布公告，鲁抗医药正式实施股票期权激励计划，这也代表着继2015年华鲁恒升、2019年1月新华制药之后，华鲁旗下3家上市公司全部推行股票或股权激励计划。当期激励与中长期激励相结合，构成了华鲁集团完整的激励体系。

　　樊军以华鲁恒升为例，“我们的华鲁恒升，他叫红海之王，他干的这些产业都是充分竞争性行业，核心就是管理，就是低成本战略，在247户上市公司中，他一直排在前五六名左右，因此我们给他定薪酬的时候，在省属企业中，我觉得我们恒升的薪酬，不能说最高的也是比较高的。”

　　完善的考核体系，同样促进了华鲁旗下各家企业的科研创新。今年以来，5个产品7个品规通过国家药品监督管理局仿制药质量和疗效一致性评价，标志着这些药品达到了与国外原研药同样的质量和疗效。

　　以考核导向作为加快创新之策，使得华鲁集团结出累累硕果，“十三五”前三年，创新成果已全部超出“十二五”五年总水平。

　　2015年，华鲁被省*确定为国有资本投资运营公司，从“管企业”到“管资本”，华鲁也在努力让集团跟权属公司的权界更为分明，使子公司成为真正的市场主体和法人实体。

　　樊军到任之后，“我就搞几个清单，一个是集团公司、控股公司，我们有哪些，怎么个定位，哪些是*委会三重一大，需要把管保的事项，把方向、管大局、保落实，哪些是董事会决策的，哪些是日常经营，是经营层决策的，我们都搞了清单，非常清楚，118项；再一个就是哪些是集团公司定的，有清单，哪些是权属公司来管的。”

　　刘家义*多次强调，国有企业作为我省经济社会发展的重要支柱，在实施新旧动能转换重大工程中，必须勇当排头兵、勇当主力军。华鲁集团聚焦“高端化工”、“生物医药”等十强产业，谋划了一批新旧动能转换重大项目。

　　“我觉得华鲁现在的发展模式，可能成为一个山东新旧动能转换，高质量发展的一个品牌，我们也努力把华鲁这个品牌做起来，能做成一个受人尊重的，一个能够创造价值的一个企业。”樊军展望道。